华为值得我们学习人力资源管理经验

    1、在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
    2、人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
    3、华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。大致是上世纪97年左右，华为当时开出了应届生3K左右的高薪，直接导致了中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的雇主品牌打好了基础。这一招可以看作是我们值得学习的企业人力资源的必杀技。（之后00年左右上升到4K，不知道是否有华为的老员工能考证这个数字）
    首先3K在当时绝对属于高薪，能开出这个薪水是因为华为本身的高利润。从人上直接狙击对手，确定行业地位。雇主品牌的建立，也可以理解为海潮效应。高薪海量招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才，看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据资源，进行人才掠夺。用华为的文化为员工洗脑，大量优秀的人聚集在一起，形成人才的马太效应。
    高层重德、中层重能、基层重干：从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。产品线跨部门整合资源，具有很强的团队作战能力，共同为业务赢取订单服务。
    全员低重心培训，有完整的培训体系。新员工培训、岗前培训、上岗培训、专业技能培训、管理培训逐级提升。新员工有导师制，内部有讲师制度。KPI考核体系，提供管理和专家双重职位晋升通道。奖金比工资高，重绩效，越艰苦风险越大的地方待遇越高真正的专家走向一线，在产品实现及工艺部门的员工学历更高更优秀。